Ogni mese i report del customer care raccolgono dati su chiamate gestite, tempi medi di risposta, livelli di servizio e ticket chiusi. Indicatori fondamentali per monitorare le attività quotidiane, che però non sempre aiutano a rispondere a una domanda più ampia: quale contributo sta dando il servizio clienti ai risultati dell'azienda?

Le metriche tradizionali permettono di valutare l'efficienza operativa, ma raccontano solo una parte di ciò che accade. Senza un collegamento con i risultati di business, diventa difficile dimostrare il valore generato dal customer care, che continua così a essere considerato soprattutto una voce di costo.

Per chi gestisce la customer experience e le operations, superare questa visione significa adottare un sistema di misurazione più completo, partendo da tre elementi: una baseline condivisa, KPI collegati agli obiettivi aziendali e criteri chiari per attribuire i risultati ottenuti.

Misurare attività non significa misurare risultati

Tempi di attesa, AHT (Average Handling Time), contatti gestiti per ora e percentuale di chiamate risposte sono indicatori essenziali per valutare l'efficienza del servizio. Descrivono quanto lavoro viene svolto, con quali risorse e in quanto tempo, ma non permettono di capire cosa succede dopo l'interazione.

Un cliente potrebbe aver ricevuto una risposta rapida senza aver risolto il proprio problema, oppure aver richiesto più tempo del previsto ma aver ottenuto una soluzione definitiva, evitando ulteriori contatti.

Una valutazione basata esclusivamente sulle performance operative può avere dei limiti. Ridurre l'AHT, per esempio, può sembrare un miglioramento, ma se nei giorni successivi aumentano i ricontatti, il costo complessivo di gestione potrebbe essere addirittura superiore.

Per comprendere il contributo del customer care ai risultati aziendali, occorre affiancare alle metriche tradizionali indicatori che considerino anche gli effetti delle interazioni nel tempo:

• Retention e churn rate, per valutare la capacità di mantenere i clienti nel tempo;

• Cost to serve, considerando l'intero percorso di gestione della richiesta, inclusi ricontatti ed escalation;

• Rinnovi, opportunità di vendita e disdette recuperate, per identificare il contributo del servizio ai ricavi;

• Riduzione dei reclami e delle pratiche trasferite ad altri reparti, per misurare l'efficacia nella risoluzione dei problemi.

Un sistema di misurazione completo dovrebbe quindi collegare metriche operative, KPI di customer experience (come First Contact Resolution (FCR), Customer Effort score (CES) e Customer Satisfaction (CSAT)) e outcome di business, selezionando gli indicatori più rilevanti rispetto agli obiettivi aziendali.

Questo richiede di integrare i dati del customer care con quelli del CRM, dei sistemi di fatturazione e delle analisi commerciali, partendo da una base di riferimento affidabile e condivisa.

Definire il punto di partenza della Customer Experience

Molti progetti, dall'introduzione di un assistente virtuale alla revisione dei flussi di contatto, vengono valutati a posteriori, confrontando i nuovi numeri con un ricordo approssimativo di come andavano prima. 

Senza dati di partenza chiari, però, diventa difficile valutare l'entità dei miglioramenti e confrontare i risultati in modo attendibile, soprattutto in presenza di stagionalità, variazioni nei volumi o cambiamenti nelle tipologie di richieste.

Per questo, la misurazione del valore dovrebbe iniziare prima dell'intervento, definendo indicatori e criteri di confronto condivisi.

Costruire una baseline condivisa

La baseline rappresenta il riferimento iniziale rispetto al quale valutare i risultati di un progetto. Per essere attendibile, deve basarsi su un periodo sufficientemente rappresentativo dell'operatività, includendo eventuali variazioni stagionali e picchi di domanda. In molti contesti può essere utile analizzare almeno sei mesi di dati, arrivando a un anno quando la stagionalità è particolarmente rilevante.

Altrettanto importante è il livello di dettaglio dell'analisi. Un FCR medio del 70%, per esempio, può nascondere differenze significative tra richieste risolte quasi sempre al primo contatto e altre che richiedono più interazioni.

Segmentare i dati per motivo di contatto, canale e tipologia di cliente consente di comprendere meglio queste differenze e di evitare valutazioni distorte. Un miglioramento dell'FCR complessivo potrebbe infatti dipendere da una maggiore incidenza delle richieste più semplici, anziché da una reale evoluzione della capacità di risoluzione.

La baseline dovrebbe inoltre essere definita e condivisa con tutte le funzioni coinvolte, dal customer care al controllo di gestione, fino agli eventuali partner operativi. Concordare fin dall'inizio dati, definizioni e modalità di calcolo permette di utilizzare gli stessi criteri durante tutta la valutazione, rendendo i risultati più trasparenti e confrontabili.

Utilizzare un’unica fonte dati

Anche una baseline accurata rischia di perdere significato se lo stesso indicatore assume valori diversi a seconda del sistema utilizzato. È una situazione frequente nel customer care: il sistema telefonico registra le chiamate secondo determinati criteri, il CRM utilizza regole differenti per i ticket e i report dei fornitori possono basarsi su ulteriori modalità di calcolo.

Il risultato è una difficoltà nel confrontare i dati, che spesso richiede verifiche prima di poter valutare le performance. Per costruire un sistema di misurazione affidabile, è quindi necessario definire alcuni elementi comuni:

• la fonte di riferimento per ciascun indicatore, identificando il sistema da cui estrarre i dati;

• le definizioni operative, chiarendo, per esempio, quando una richiesta può considerarsi risolta, entro quale intervallo un nuovo contatto viene classificato come ricontatto e come gestire i casi trasferiti;

• le responsabilità sulla qualità dei dati, stabilendo chi ne verifica l'affidabilità e chi può intervenire sulle regole di calcolo.

Con fonti di riferimento e criteri condivisi, è più semplice confrontare periodi, canali e fornitori in modo coerente, riducendo il tempo dedicato alla verifica e rendendo più affidabili le valutazioni successive.

Stabilire come attribuire il risultato al customer care

Un miglioramento delle performance non è necessariamente attribuibile al customer care. Un aumento della retention, per esempio, può dipendere anche da prezzi, prodotto, iniziative commerciali o condizioni di mercato.

Per isolare il contributo effettivo di un intervento, è possibile utilizzare un gruppo di controllo, confrontando i risultati di team, canali o aree geografiche coinvolti nel progetto con quelli di gruppi che continuano a operare secondo il modello precedente.

In alternativa, l'analisi per coorti permette di confrontare clienti con caratteristiche simili ma esperienze diverse, mentre il confronto con la baseline iniziale offre un riferimento storico, pur richiedendo attenzione a stagionalità e variazioni dei volumi.

Qualunque sia il metodo scelto, i criteri di attribuzione dovrebbero essere concordati in anticipo, per distinguere i risultati dimostrabili dalle stime e presentare una valutazione trasparente del contributo del customer care.

Dal reporting alla gestione del valore

Misurare il valore del customer care permette di valutare i risultati ottenuti, ma anche di individuare dove e quando intervenire per migliorare la qualità del servizio.

In molti contact center, la qualità viene ancora valutata a posteriori, attraverso l'ascolto di un campione di interazioni, spesso a distanza di giorni. Questo approccio permette di individuare eventuali criticità, ma non di correggerle mentre si verificano, con il rischio che gli stessi problemi si ripetano.

Oggi con modelli come IconiCX full-stack è possibile monitorare la qualità della Customer Experience in tempo reale, durante ogni fase della conversazione, attraverso indicatori accessibili a operatori e supervisori. Il feedback immediato aiuta i primi a migliorare la gestione del contatto, mentre i secondi possono riconoscere eventuali scostamenti dagli standard e intervenire tempestivamente.

In questo modo, la qualità diventa una dimensione misurabile e gestibile durante l'interazione, con informazioni che permettono di migliorare le performance e collegare più facilmente l'esperienza del cliente ai risultati di business.

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