Un Net Promoter Score (NPS) di 40 è un buon risultato o un campanello d'allarme? Dipende.

Dipende dal settore, dal paese, dal canale su cui è stato misurato e da cosa fanno, sullo stesso indicatore, le organizzazioni con cui ci si confronta davvero. Preso da solo, un numero non dice quasi nulla.

Molte organizzazioni raccolgono con regolarità indicatori di customer experience come NPS, Customer Satisfaction (CSAT), Customer Effort Score (CES) e altri, ma li leggono in modo isolato. Il rischio è costruire una narrativa interna coerente e allo stesso tempo completamente scollegata da come si posiziona l'organizzazione rispetto ai concorrenti reali.

Per chi si occupa di customer experience, il tema non è più raccogliere dati, ormai piuttosto diffuso, quanto costruire un sistema di confronto che permetta di distinguere un segnale reale da un semplice rumore statistico. È qui che entra in gioco il benchmark.

Perché un KPI isolato non basta per giudicare la CX 

Gli indicatori di customer experience hanno un problema strutturale quando vengono osservati senza contesto: cambiano significato a seconda di chi li misura, quando e su quale popolazione di clienti.

Il Net Promoter Score, ad esempio, è calcolato allo stesso modo ovunque, ma i valori di riferimento variano enormemente tra settori. Anche confrontare lo stesso settore in paesi diversi porta a distorsioni, perché le abitudini di risposta ai sondaggi e le aspettative culturali verso il servizio non sono uniformi.

C'è poi una dinamica più recente, e meno intuitiva: secondo l'ultimo report sui ranking NPS pubblicato da Forrester, il punteggio è diminuito nella maggior parte delle combinazioni settore-paese analizzate nel 2025, mentre solo in pochi casi è cresciuto. Un dato che potrebbe sembrare un problema specifico della singola organizzazione, mentre riflette in realtà un trend più ampio legato a aspettative dei clienti in crescita e a un uso più diffuso di canali automatizzati che, se mal progettati, generano frustrazione.

Senza un termine di paragone, diventa impossibile distinguere un calo fisiologico, comune a tutto il mercato, da un reale peggioramento della propria capacità di servire il cliente.

Cosa serve per costruire un benchmark affidabile

Prima di guardare ai numeri, un benchmark richiede due scelte a monte: cosa misurare e con chi confrontarsi. Sono le decisioni che, più di ogni altra, determinano se il confronto racconterà qualcosa di reale.

Scegliere metriche comparabili

Il primo requisito è la coerenza nella misurazione: stessa definizione dell'indicatore, stessa finestra temporale, stessa modalità di raccolta. Confrontare un NPS relazionale, rilevato periodicamente sull'intero rapporto con il cliente, con un NPS transazionale raccolto subito dopo un singolo contatto produce numeri non paragonabili, anche se l'etichetta è identica.

Serve inoltre decidere a monte quale tipo di confronto si sta costruendo. Un benchmark interno, rispetto alle proprie performance storiche, risponde alla domanda "stiamo migliorando?". Un benchmark competitivo, contro player diretti, risponde a "stiamo vincendo sul mercato?". Un benchmark di settore, quindi più ampio, indica cosa viene considerato uno standard accettabile.

Sono tre domande diverse, e mischiarle in un unico indicatore porta a conclusioni fuorvianti.

Selezionare un panel di riferimento pertinente

Un errore frequente è confrontarsi con una media di settore troppo generica. Aggregare risultati di aziende con dimensioni, canali e basi clienti molto diverse tra loro appiattisce differenze che, nella realtà operativa, contano molto.

Un panel pertinente dovrebbe tenere conto di alcuni criteri:

• dimensione e complessità organizzativa comparabili;

• mix di canali simile, perché un'esperienza prevalentemente telefonica non si confronta bene con una nativa digitale;

• area geografica e lingua, dato che le aspettative culturali sul servizio influenzano direttamente i punteggi.

Ignorare questi filtri porta a benchmark che sembrano rigorosi sulla carta, ma che nella pratica confrontano realtà troppo diverse per essere utili.

Benchmark in Italia e in Europa: cosa emerge 

Sul mercato italiano il livello di maturità resta basso, e nell'ultimo anno non è migliorato. Secondo l'Osservatorio Omnichannel Customer Experience del Politecnico di Milano, l'indice medio di maturità delle imprese italiane si ferma a 4,4 su 10 nel 2025, in calo rispetto al 4,8 dell'anno precedente. Solo il 7% delle organizzazioni viene classificato come avanzato, mentre quasi un terzo (29%) risulta ancora privo di una strategia strutturata sul tema.

Sul fronte tecnologico il quadro cambia segno: l'adozione dell'intelligenza artificiale nei processi di gestione del cliente cresce con decisione. L'81% delle grandi aziende italiane che investe in AI ha già avviato progetti dedicati al customer management, con un incremento di 12 punti percentuali rispetto al 2024. Investimenti in tecnologia e maturità dei processi, quindi, non sempre procedono di pari passo.

Il quadro europeo, misurato dal Customer Experience Index di Forrester, mostra un andamento leggermente diverso: nel 2025 la regione ha registrato miglioramenti diffusi in quasi metà dei settori analizzati, con il 7% dei brand in crescita contro un 2% in calo, mentre il Nord America ha vissuto un peggioramento più marcato. L'Europa, insomma, si muove lentamente ma in modo più stabile rispetto ad altre aree geografiche.

Come usare il benchmark per guidare le decisioni, non solo per confrontarsi

Letti insieme, questi due quadri portano alla conclusione pratica che un solo termine di paragone non basta. Il panel italiano da solo rischia di far sembrare adeguato un livello di maturità ancora basso; le medie europee, da sole, ignorano la complessità di sistemi legacy e reti distribuite del mercato italiano portando a target poco realistici.

Un benchmark solido tiene entrambi i livelli in vista, distinguendo obiettivi di breve termine da ambizioni più strutturali. Quando entra davvero nel processo decisionale, gli scostamenti rispetto al panel di riferimento aiutano a leggere meglio ciò che sta accadendo, individuare le aree su cui concentrarsi e dare priorità agli interventi con maggiore impatto sulla customer experience.

Inserito nelle review periodiche insieme agli altri dati operativi, permette anche di seguire l’evoluzione nel tempo e capire se le azioni intraprese stanno producendo risultati concreti. Il confronto con il mercato diventa così un riferimento utile per orientare scelte, investimenti e obiettivi con maggiore consapevolezza.

Scopri come si posiziona la tua Customer Experience rispetto al mercato.